DEN OFRIVILLIGA VDN |
Det kom ett samtal till oss på Chair: ”Ni måste hjälpa mig. Jag försöker sluta som operativ Vd, men det går inte. Trots att jag har anställt en ny Vd som ska ersätta mig är hen inte engagerad på det sätt jag vill att hen ska vara. Jag är trött på att vara Vd och vill lämna det operativa helt, men vågar inte. Hur får jag företagskulturen att leva vidare och utvecklas utan mig?”
Samtalet kom en sen eftermiddag och var verkligen en kvidande bön om hjälp. Frågan om företagskulturen kommer högt upp i agendan vid en succession och är inte självklar för de flesta Vd:ar.
Ägarledda företag präglas ofta av starka företagskulturer då det ofta har varit samma ledare under lång tid. Ledare som har lagt ner blod, svett och tårar och känslor i sitt företag. Det är också ofta denna företagskultur som har varit bolagets framgång när strukturen har ekat tomt i korridorerna. Och där strukturkapitalet har suttit i inlåst ägarens huvud.
En Vd och därtill ägare är ofta den starkaste kulturbäraren i företaget, på gott och ont. Vd är ofta en levande vägvisare för kulturen och skapar omedvetet symbolhandlingar som medarbetare tar efter. Det förpliktigar givetvis i Vd-rollen och kan samtidigt vara en enorm styrka. När man är vital, i sitt bästa jag, och full av operativ lust kan det förflytta berg i en organisation. Som Vd sänder man ut vad som är rätt och vad som är fel på en frekvens som medarbetarna blir snabba att läsa av på nästan en intuitiv nivå. Likaväl kan det vara en svaghet den dagen man tappat gnistan och man inte har hunnit att manifestera företagskulturen. Man längtar efter att ha ett skönt liv, lämna den operativa verksamheten och kanske starta en annan ”hobby”. Samtidigt vill man säkerställa att bolagets själ och DNA lever vidare och blomstrar.
I de bolag som har gått riktigt bra kan man se att deras företagskultur ofta präglas av ett frontlinjefokus, dvs hela verksamheten förstår att deras enda existensberättigande är att de förstår sina kunder bättre än kunderna förstår sig själva. Att hela företaget andas kundfokus och att kundens röst finns representerad i vartenda möte. Och att man stödjer de som är närmast kunderna, nämligen säljarna, och låter dem få mandat att fatta de beslut som är av vikt för att skapa en maximal kundupplevelse.
Så till frågan som ställdes i början – hur kan man manifestera företagskulturen? Här är fem snabba råd:
- Börja med att kartlägga vad samtliga medarbetare anser har bidragit till bolagets framgång, inklusive beteenden, normer och värderingar.
- Samla en mindre grupp med ovan information och diskutera önskad position, vad som ska leva kvar imorgon och hur man kan hålla kulturen levande som en egen organism.
- Skapa ett team från olika avdelningar och ta fram ett kulturdokument som beskriver värderingar, ”dos and don’ts”, och förankra dokumentet i hela organisationen flerdimensionellt, många gånger.
- Utse kulturambassadörer som har som uppgift att sprida och säkerställa kulturen.
- Mät företagets själ och DNA och inkludera det i rapporteringen till styrelsen.
Och glöm aldrig att som ägare är man en vägvisare för den kultur man vill att bolaget ska ha. Det gäller alla dygnets timmar, även på konferenser.
