Extern VD: det bortglömda alternativet
När ägarledda bolag står inför ett generationsskifte fastnar diskussionen nästan alltid i samma två spår: att sälja eller att lämna över inom familjen. Men det finns ett tredje alternativ. Ett som alltför få ens överväger. Att behålla ägandet och ta in en extern vd.
Det är inte ett mellanalternativ. Det är ett aktivt val.
Om det görs på rätt sätt kan det vara det som både bevarar och vidareutvecklar ett bolag över tid. Och det kan ge ägaren friheten att fokusera på det han eller hon faktiskt vill ägna sin tid åt. Men det är ett alternativ som ställer högre krav på ägaren.
Ägarstrategin är avgörande
Att rekrytera en extern vd utan en tydlig ägarstrategi, eller det som ofta kallas ägardirektiv, är att lämna över ansvar utan riktning.
Det fungerar sällan. Det leder till otydlighet, frustration och i värsta fall ett samarbete som havererar innan det ens hunnit sätta sig.
I många ägarledda bolag finns strategin i huvudet på ägaren. Den sitter i erfarenheten, magkänslan och historiken, men sällan i ett tydligt formulerat ägardokument. Det fungerar ofta okej så länge ägaren själv leder verksamheten. Men när rollerna separeras räcker det inte längre.
Det som är självklart för ägaren är inte självklart för någon annan.
Ägaren behöver tydliggöra svaren på de grundläggande frågorna:
- Vad vill vi med bolaget?
- Vad är inte förhandlingsbart?
- Vad ska leva vidare, oavsett vem som är vd?
Ett ägardirektiv är inte formalia. Det är riktningen. Det är det dokument som gör det möjligt för en extern vd att faktiskt leda bolaget mot rätt mål. Och det är det som gör att ägaren kan hålla sig på rätt nivå utan att ständigt behöva kliva in och korrigera.
Det största skiftet sker i ägaren
Den tidigare vd:n, ofta grundaren, ska lämna det operativa och kliva in i en ägarroll.
Det låter enkelt. Det är det inte.
Att lämna en roll man byggt och burit i många år handlar om mer än att byta titel. Forskning visar att en vd i ett ägarlett företag i snitt sitter i 18 år. Det är 18 år av inarbetade mönster, relationer och reflexer. En hjärna som har tränat på ett beteende under lång tid. De försvinner inte för att man skriver under ett avtal med en ny vd.
Här fallerar många. För utan en definierad ny roll kör man gärna tillbaka in i gamla hjulspår.
Det räcker med små signaler för att underminera en ny vd: att ge råd direkt till medarbetare som går emot vad den nya vd:n precis sagt, att kommentera beslut i korridoren eller att agera bollplank utan att ha mandat för det.
Organisationen är lyhörd. Den registrerar vem som egentligen bestämmer. Den yttersta makten ligger, vare sig man vill det eller ej, hos ägaren.
Det kräver disciplin att ställa sig de rätta frågorna och faktiskt lyssna på svaren:
- Vad är mitt uppdrag som ägare?
- Vad ska jag inte lägga mig i?
- Var skapar jag mest värde framåt?
Att säga att man har släppt räcker inte. Man måste verkligen göra det.
Det kräver också att man har en ny roll som faktiskt fyller något. Något som kan vara minst lika stimulerande som att vara vd. Det räcker inte med en ny titel som ersätter den gamla.
Förtroende är affärskritiskt
Att ta in en extern vd handlar inte bara om att tillsätta en ny ledare. Det handlar om att lämna över ett livsverk.
Det är en av de mest personliga affärsbeslut en ägare kan fatta, och det bör behandlas som det. Kompetens är en självklarhet. Förtroende är avgörande. Saknas det kommer ägaren att fortsätta styra, direkt eller indirekt. Och då fungerar det inte.
Ingen vd kan prestera på topp om ägaren hela tiden ifrågasätter, korrigerar eller agerar parallellt. Det skapar otydlighet för medarbetarna och undergräver vd:ns auktoritet och självförtroende utan att någon behöver säga ett ord.
De bästa ägarna gör det svåra jobbet innan vd:n är på plats.
De sätter sig ner och pratar igenom svåra scenarier: vad händer om vi behöver flytta produktion, sälja en del av bolaget eller avsluta en relation med en gammal kund? De testar värderingar och utmanar varandras antaganden. De klokaste tar till och med in en förberedande vd® några dagar i veckan under ett års tid. En person att träna på. Som identifierar och utmanar blindfläckarna.
Inte när det brinner. Utan innan.
Det är den investeringen som skapar förutsättningar att lyckas
Styrelsen blir central
När rollerna separeras ökar komplexiteten. Ägare, styrelse och vd behöver fungera som tre distinkta nivåer, inte som en sammanblandad enhet där samma person sitter på olika stolar.
Därför behöver styrelsen kliva fram på riktigt. Inte som ett formellt organ som sammanträder en gång per kvartal och skriver under protokoll. Utan som den plats där riktning, mandat och spänningar hanteras. Där svåra frågor får ställas och där ägaren och vd:n kan mötas i ett strukturerat sammanhang med tydliga spelregler.
En extern styrelseordförande är ofta avgörande i den ekvationen. Inte för att ersätta ägaren, utan för att skapa balans.
Kulturen avgör om det går
Ägarledda bolag bär ofta på starka kulturer. Det är en styrka. Men det är också en av de tydligaste fallgroparna för en extern vd.
Kulturen sitter inte i värdeord på en vägg. Den sitter i beteenden. Till exempel, hur man hälsar på varandra på morgonen, vad som belönas informellt och vad man aldrig ifrågasätter för att det alltid har fungerat så. Självklart för dig som äger och varit i företaget i många år. Inte lika självklart för någon som kommer utifrån.
En extern vd som inte förstår det på djupet, som kommer in och förändrar utan att först ha lyssnat och observerat, möts av motstånd som kan vara svårt att bryta.
Förändring utan respekt skapar motstånd. Respekt skapar rörelse.
Ägarens ansvar att kratta manegen
När det blåser, vilket det kommer att göra, tittar organisationen inte på vd:n. De tittar på ägaren.
Står du bakom? Eller börjar du tveka?
Säger du en sak i styrelserummet och en annan i korridoren?
Små signaler räcker. Organisationen uppfattar dem och agerar därefter. De bästa ägarna är konsekventa, inte bekväma, och det innebär högre krav, inte lägre. Att ta in en extern vd är ingen genväg och inte heller ett sätt att undvika ansvar, utan ett ägarbeslut som ställer ännu högre krav på dig som ägare.
Men när det fungerar händer något annat.
Bolaget blir mindre beroende av dig som individ. Besluten blir bättre och värdeskapandet flyttar från person till struktur. Det är då du går från att leda ett företag till att faktiskt styra ett.
Och får den frihet du länge har längtat efter.
Av: Andrea Ångman
